マーケティングを起点に、事業と人の可能性を広げていく。
インフルエンサーマーケティングをはじめとする広告事業を強みに成長してきた株式会社ナハト。現在は、その収益やマーケティングの知見を生かし、自ら新しい事業を生み出す「事業創造マーケティング」を掲げています。その象徴ともいえるのが、D２C事業を展開するグループ会社・株式会社Boldiesです。代表取締役を務める中田千尋氏は、D２C未経験でナハトへ入社し、ゼロから事業を立ち上げました。主力ブランド「Cleo’s Beauté（クレオズボーテ）」は累計100万本を販売。その一方で、約1.5億円の赤字を抱え、撤退が頭をよぎった時期もあったといいます。それでも事業を続けられたのはなぜなのか。ナハトが新規事業を生み出せる背景と、そこで事業を担う面白さを聞きました。
株式会社ナハト執行役員
株式会社Boldies 代表取締役
中田 千尋
広告代理店から、事業創造マーケティング企業へ
── まず、ナハトが現在どのような事業を展開している会社なのか教えてください。
ナハトは、もともと広告代理事業から始まった会社です。現在も代理店事業が主軸となっていますが、そこで得た収益をさまざまな事業へ投資しています。クライアントのマーケティングを支援するだけでなく、自分たちでも事業を生み出していく。実際、グループ会社ではD２C事業や、二次流通、店舗型ビジネス、コンサルなど、多角的に事業を展開しています。私が代表を務めるBoldiesもその一つで、グループ初の本格的なD２C事業として立ち上がりました。
── Boldiesでは、どのような事業を展開しているのでしょうか。
商品の企画・開発からブランディング、マーケティング、そして購入後のCRM（顧客関係管理）まで、一気通貫で手がけています。私自身、Boldiesは「雑食」でいたいと思っています。美容メーカーだから美容だけ、と領域を限定するのではなく、「何でもつくって、何でも伸ばせる」会社にしたい。ヘアケアだけでなく、スマホガジェットや医薬部外品のサプリメントなど、別カテゴリーの商品も展開していますし、今後はメンズ向けの商品やペット関連の商品も予定しています。商品開発も、「この市場を攻める」と先に決めるとは限りません。展示会などで面白い原料を見つけ、「これならこんな価値を伝えられるのではないか」と考えるところから始まることもあります。マーケティングで何を訴求できるかを考え、その根拠となる原料や成分を商品へ落とし込んでいく。そうしたつくり方もBoldiesの特徴です。
── ナハトがこれほど新しい事業を生み出しているのは、なぜなのでしょう。
「年間何事業つくる」とKPIから逆算しているわけではありません。面白そう、事業として成立しそう、ナハトのアセットを使えば事業を伸ばせそう。そう思えるものには、積極的に取り組む会社です。また、新規事業にはメンバーの活躍できる場所を増やす意味もあります。人の興味やライフステージは変わっていきます。だからこそ、さまざまな事業がグループ内にあれば、ライフステージなどが変わったときにも、ナハトで活躍し続けられる可能性を広げられる。一緒に働いてきた仲間が新しい道を目指すとき、安易に外へ送り出すのではなく、その挑戦の場をナハトの中で実現する。そうした“組織としての責任と挑戦”が、新しい事業を生み出し続ける原動力になっています。
経験ゼロから、D２C事業を立ち上げる
── 中田さんは新卒でサイバーエージェントへ入社されています。もともと広告業界を志望していたのですか。
当時はやりたいことが明確にあったわけではありません。大学時代はアルバイトが好きで、フルで働いていました。社会人になってからも長く働き続けたいと思っていたので、それなら20代、30代の体力があるうちにできるだけ成長しておきたいとは考えていました。
原点にあるのは、21歳のときに描いた“40歳の自分”の姿です。将来、子どもが自分のやりたいことを見つけたとき、お金を理由に諦めさせるようなことだけはしたくない。そのためには、「20代後半には事業の立ち上げや経営に携わっていたい」と、明確な目標を定めました。そこから逆算し、若手のうちから裁量を持って多くの打席に立てる環境を求め、新卒でサイバーエージェントの門を叩きました。
── そこから、自分で事業をつくりたいと思うようになったのはなぜでしょう。
サイバーエージェントでは広告営業として、ナショナルクライアントを中心に大きなプロジェクトを担当させていただきました。最先端のマーケティングに触れる日々は非常に刺激的で、多くの学びがありました。
その一方で、プロモーションに深く関わるうちに、広告という枠組みを超えて“商品開発からブランド構築まで一貫して携わること”への強い興味が芽生えていったんです。部分的な支援にとどまらず、プロダクトの誕生から顧客に届くまでの全プロセスに当事者として深くコミットしたい。そう考え、D２Cの世界に挑戦することを決意しました。
── そんな中で、ナハトとはどのように出会ったのですか。
現在、ナハトで執行役員をしている松浦さんから代表取締役の安達さんを紹介してもらいました。当時のナハトは70人くらいの規模で、安達さんとは面接という堅苦しい形ではなく、カジュアルな食事の場で、これからの事業や展望について時間を忘れて熱く語り合いました。私は「未経験だけど、自信はあります。やらせてください」と熱意を伝えました。すると「じゃあ来月からナハトでチャレンジしてみたら？」と言っていただき、D２C事業の立ち上げを前提に入社しました。とはいえ、何から始めればいいのかも分かりません。20〜30社ほどのOEM会社へ自分で連絡し、工場を回りました。完全に一人、ゼロからのスタートでした。
── 最初の商品として、なぜシャンプーを選んだのでしょう。
正直に言うと、私はまず、「ものをつくる」という経験がしたかったんです。ある日、安達さんから「シャンプーはLTV（顧客生涯価値）が高いらしい」という話を共有していただき、「ではシャンプーにしよう」と決まりました。
市場が非常に競争の激しい領域だということにも、後から気づきました。ただ、せっかくつくるなら、本当にいいものをつくりたかった。OEM会社にも「一度、原価は無視してください。一番いいと思うものをつくってください」とお願いし、20〜30社の提案やサンプルを自分で見て、試作を重ねました。
市場価格から原価を逆算するのではなく、まずいいものをつくり、それをどう売るかを考える。ナハトにマーケティングや広告のノウハウがあったからこそ取れたアプローチだと思います。
1.5億円の赤字が、商品への向き合い方を変えた
── クレオズボーテは累計100万本を販売するブランドになりました。立ち上げ当初はどのような状況だったのでしょうか。
実は、約1.5億円の赤字を出したこともあります。正直、事業撤退も現実的に考える状況でした。当時はメンバーも３名という少人数体制で、意思決定から実行まで、すべてを自分たちで行っていました。事業責任者として、非常に苦しい時期でもありました。最初の商品では、容器にも強くこだわりました。「こんな容器があれば便利だ」と考え、1000万円以上を投じて型からつくったんです。ところが販売してみると、お客さまからは「使いにくい」という声をいただきました。私たちの理想が先行し、消費者の感覚とは乖離していた。解約が増え、LTVの悪化により赤字という大きな壁に直面しました。
── そこから、どう立て直したのでしょう。
コストをかけた容器でしたが、半年ほどで、それまでの仕様を見直すという苦渋の決断をしました。同時に、何が成功要因で何が課題だったのかを徹底的に分析しました。見直したのは商品の中身だけではなく、価格、キャンペーン設計、購入までの導線、広告での訴求内容、そして購入後のお客さまとの関係まで、すべてを再構築しました。自分たちが考える商品の魅力と、お客さまが実際に価値を感じるポイントにズレがあれば、期待値もズレてしまいます。
CRMも強化しました。クレオズボーテでは「ブランドコンシェルジュ」という専任のチームを設置し、LINEを通じて24時間体制でお客様のご相談やお悩みに寄り添っています。たとえば「シャンプーが余っているから、次はトリートメントを多めにしたい」といった相談に対しても、お客様一人ひとり対応しています。
リニューアルには半年以上かかるので、その期間は成果がすぐ目に見える形では表れません。それでも半年先の成功を信じながら、小さなテストを重ね続ける。あの時期は本当に大変でした。
── その経験から、新規事業についてどんなことを学びましたか。
新規事業には正解がないからこそ、私が重要視しているのは「最初から正解を選ぶ力」よりも、「自らが下した決断を正解に導いていく力」です。多額のコストを投じたクレオズポーテの容器も、お客様から「使いにくい」という声があれば、迷わず見直します。自分の判断に固執するのではなく、結果を真摯に受け止め、再考し、また決断する。その繰り返しこそが、事業を形にしていく唯一の道だと考えています。
また、メーカーとしての挫折を味わったことで、以前とは数字の見方も一変しました。広告で売って終わりではなく、お客様に愛され、ファンになっていただき、LTVを高めてこそ、次の投資への道が開ける。その本質的な感覚を、失敗という実体験を通じて得られたことは、私の大きな財産です。
── その経験は、ナハトの広告事業にも生かされているのでしょうか。
もちろん生かされています。それこそが、ナハトグループの最大の強みだと思います。一般的なメーカーと広告代理店だと、追っている指標や視点が完全には一致しないこともあります。しかし、Boldiesとナハトは同じグループの一員なので、商品開発の段階から「このLPはどうか」「どのような訴求なら刺さるか」といった議論を密に行えますし、同じフロアにいるので、意思疎通もスムーズです。事業を成長させるという共通の目的のもとPDCAを回せる体制を整えています。逆に、Boldiesがメーカーとして得た知見も、ナハトの広告事業へ還元できることも大きなメリットです。「継続率が改善すれば、これだけ広告費に回せる」「メーカー側はこの数字を重視する」といったこと、実体験に基づいたナレッジを共有できる。双方の知見が行き来する関係性こそが、グループならではの強みになっています。
失敗を恐れず、次の事業を任せていく
── 新規事業をやりたい人にとって、ナハトで事業をつくる魅力はどこにあると思いますか。
挑戦できる条件がそろっていることだと思います。ナハトは上場しない方針を掲げているからこそ、短期的な事情に左右されず、腰を据えて挑戦し続けられる環境があります。私が20代で約1.5億円の赤字を出した時、それでも諦めずに事業を続け、次の挑戦も任せてもらえたのは、失敗を経験として捉え、本人の意思を尊重するナハトの社風があったからです。何でも自由にできるわけではありませんが、一度の失敗でキャリアが終わる会社ではありません。別の商品を企画した際も、安達さんからは「売れないと思う」と言われました。それでも「小さくていいから試したい」と伝えると、任せてもらえた。そして実際に大きく売れたこともあります。経営陣に直接提案し、小さく試しながら事業化できる意思決定の速さも、ナハトならではだと思います。
── 現場のメンバーにも、そこまで事業を動かす機会があるのでしょうか。
あります。Boldiesで生まれる新しい商品やブランドの7割ほどが現場メンバーから上がってきたものです。ナハトでは、単に上司から指示されたことを実行するだけではなく、レイヤーに関係なく一人ひとりが自分なりに考え、判断しながら実行していく主体性が求められます。
── どのような人が、こうした環境で活躍できると思いますか。
一言で言えば、「圧倒的な当事者意識を持った、負けず嫌いな人」ですね。新規事業は、多くの失敗や経験を積み重ねながら、正解を探し続ける、極めて挑戦的な世界です。失敗して落ち込んで終わるのではなく、「悔しい。次はどうする？」と、次の行動へ繋げられるかで、その後の成長スピードは変わると思います。ナハトはまだまだ成長段階なので、メンバー一人が会社に与える影響も大きい。だからこそ、スキル以上に、その人の人間性や、周囲にどのようなポジティブな影響を与えられるかを何より重視しています。また、商品開発から利益を生むまでに1年以上の月日を要することもあるため、粘り強くやり抜く「持久力」も不可欠です。もちろん、最初から専門知識や経験がある人に限定しているわけではありません。実際、全くの未経験から入社し、入社後にタイピングの練習から始めたメンバーも、今や第一線で活躍しています。これまでの経験に関わらず、「ここでやり遂げる」と覚悟を決め、できるようになるまで泥臭くやり切れる人は本当に強いですね。
ナハトは進化のスピードが早く、組織構造も事業の成長に合わせて最適化され続けています。こうした変化を前向きに捉え、「次はどうするか」という次の一手を考えられる方には最高のフィールドになるはずです。
── 最後に、今後のBoldies、ナハトで実現したいことを教えてください。
Boldiesは、2030年までに売上100億円を目指しています。そこまでの規模の会社になれば、メンバーも「私はBoldiesで商品を作っていた」と胸を張れるはずです。「あの商品も、このブランドも、Boldiesだったの？」と驚かれるくらい、多様な事業やブランドを生み出していきたいですね。またナハトの2040年未来構想では、売上2,000億円、従業員数3,000人、CXO200人、グループ会社50社を掲げています。個人的には20代で経営者を担う人材をもっと輩出したいと考えています。私自身、20代で会社の代表として味わったさまざまな経験、苦労や葛藤は、これから先の30代、40代のあり方を大きく形作るための強固な土台になっています。ナハトは、若いうちに失敗することも含めて、貴重な経験を全力で支援する会社です。今後も、次世代のリーダーたちが経営の最前線で飛躍できるステージを、ここからもっと広げていきたいと思っています。
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