持続可能な物流を武器にする。三菱食品から生まれた新たな挑戦。

• 経営層インタビュー

2026.09.25 （記事更新日：2026.09.25）

大手総合食品商社・三菱食品は2024年11月、物流部門を分社化し、株式会社ベスト・ロジスティクス・パートナーズ（以下、BLP）を設立しました。同社が引き継いだのは、全国の物流センターと輸配送網、そして食品物流で積み上げてきた運営の知見です。これまで三菱食品の物流を支えてきた力を、社外の顧客にも提供する。さらに、商品を運ぶだけでなく、需要を見越した在庫配置や物流計画にも踏み込み、顧客の事業を支えようとしています。代表取締役社長の小谷光司氏に、分社化の理由、事業の現在地、そして新しい会社で人を採用する意味を聞きました。

三菱食品の物流部門から、独立した事業会社へ

── 三菱食品の物流部門を分社化したのは、どのような狙いからだったのでしょうか

三菱食品は長年、全国の物流センターを運営し、メーカーから仕入れた商品を小売業へ届ける仕組みを築いてきました。物流センターの立ち上げや再編、在庫管理、作業工程の設計、稼働後の改善まで、物流に関する多くの経験を社内に蓄積しています。ただ、その力は主に、三菱食品の商品を届けるために使われてきました。長い時間をかけて磨いてきた機能を社内に閉じておくのではなく、物流に課題を抱える外部のお客さまにも提供できる事業にしたい。その考えが、分社化の大きな出発点です。

物流を取り巻く環境も大きく変わっています。ドライバーや作業者の不足が進み、従来と同じ方法を続けるだけでは、安定した物流を維持しにくくなりました。新しい設備やデータも使いながら、物流パートナー企業と知恵を出し合い、持続できる仕組みをつくらなければなりません。独立した事業会社になったことで、意思決定の速度を上げ、物流そのものを成長分野として育てやすくなったと考えています。

── 分社化によって、事業の幅はどのように広がったのでしょうか。

三菱食品の物流を安定して支えることは、今後も私たちの重要な役割です。そのうえで、これまで社内に蓄積してきた知識や機能を、外部のお客さまにも提供できるようになりました。たとえば、物流コストを見直したい、物流センターを移転したい、作業の生産性を高めたいといった相談を受けた際には、まず現状を調べます。物流センター内の工程を変えれば解決するのか。在庫の持ち方や、物流拠点の配置から見直す必要があるのか。課題を整理し、改善の方向を考える物流コンサルティングを、新たな事業のひとつとして行っています。

改善策が決まれば、必要な設備やシステム、作業工程を設計します。さらに、物流センターの立ち上げや稼働後の運営まで任せていただくこともあります。いかに綿密に図面や計画をつくったとしても、実際の運用段階で初めて見える課題や改善点が出てきます。

人の配置を変えたり、工程を組み直したりしながら、現場に合う形へ調整していく。三菱食品の物流を支えるために使ってきた力を、他社の物流課題にも活かせるようになったことが、分社化による大きな変化です。

食品物流で磨いた力を、消費財全体へ広げる

── BLPは、顧客の物流をどのように支援しているのでしょうか。

事業の中心にあるのは、物流センターの運営です。商品の入荷、保管、在庫管理、仕分け、出荷までを管理し、決められた時間と品質を守って届けられる体制をつくっています。物流センターの運営では、日々変わる物量に合わせて、人員や作業工程を調整しなければなりません。商品の種類や納品先によって必要な作業は異なり、限られた時間、スペース、設備のなかで、最も効率よく処理できる方法を考えます。

BLPは、こうした現場運営で蓄積した知見をもとに、物流コンサルティングと物流エンジニアリングも提供しています。顧客の物流課題を分析して改善策を描き、それを物流センターの配置、設備、システム、作業工程として具体化する。構想から設計、立ち上げ、運営までを一貫して支援しています。

── 現場の経験は、コンサルティングや設計にも活かされているのですね。

実際の運営を知っているからこそ、実行可能な提案ができます。たとえば、作業時間を短縮するために商品の置き場所を変えるとしても、単純に移動距離だけを見ればよいわけではありません。入荷する順番、商品の重さや形状、作業者の動き、使用する設備、出荷時間まで考える必要があります。設備を導入する場合も同じです。ある工程だけを自動化しても、前後の作業が滞れば、物流センター全体の生産性は上がりません。導入コストに見合う効果が得られるかも検証する必要があります。

BLPでは、物流センターで経験を積んだ社員がコンサルティングや設計に携わり、得た知見を再び現場へ持ち帰ることもあります。現場と企画を行き来しながら、実効性のある改善につなげています。

── 取り扱う商品を、食品だけではなく日用品や一般用医薬品などにも広げようとしています。食品での経験は、他の消費財物流にどう活かせるのでしょうか。

食品物流は、管理する条件が非常に多い仕事です。賞味期限や温度帯を管理しながら、多くの商品を店舗ごとに仕分け、決められた時間に届けます。特売や季節行事による物量の変化にも対応しなければなりません。日用品や一般用医薬品には、食品とは異なる商慣習や管理方法がありますが、多品種の商品を小口に分け、多数の店舗へ高い頻度で届けるという基本構造には共通点があります。

食品物流で培った管理力や運営力を、スーパーマーケットやドラッグストアで扱われる日用品、雑貨、一般用医薬品にも広げていく考えです。消費者の暮らしを支える物流を、より幅広い分野で担える会社を目指しています。

── 既存の輸配送網を、より有効に使う取り組みも進めているそうですね。

配送マッチングという取り組みです。BLPの事業に携わっている配送車両は実に1日7,000台あります。ただ、すべての車両が常に満載とは限りません。同じ方面へ届けたい他社の荷物があり、車両に余裕があれば、一緒に運ぶことで積載率を高められます。新たに一台のトラックを手配せずに済むため、輸送力が不足するなかでは意味のある取り組みです。

ただ、実際の運用は簡単ではありません。荷物の個数が分かっても、箱の形や積み方によって使う空間は変わります。車両にあとどれだけ積めるのか、正確なデータとして把握する仕組みを構築している最中です。どのような荷物と相性がよいのか、人が判断している部分をどう可視化するのか。今も試行錯誤している段階ですが、大きな可能性を秘めた取り組みだと考えています。

物流を、コストから価値へ変えていく

── 物流センターを運営して商品を届けるだけでなく、需要の予測や在庫の配置にも関わろうとしているのでしょうか。

そうですね。物流センターには、商品がいつ、どの地域で、どの程度動いたかというデータが蓄積されています。その情報を使い、どの物流センターに、どれだけ在庫を置くのが適切かまで提案したいと考えています。物流現場が苦労するのは、物量が突然増減することです。想定以上に商品が動けば、短期間で人や車両を集めなければなりません。反対に物量が減れば、準備した人員や車両が余ります。

物量の波を完全になくすことはできません。ただ、需要が増える時期や地域を早めに把握し、在庫の量や配置を調整できれば、現場も計画的に準備できます。

商品を運ぶ段階だけを見るのではなく、販売の見通しや在庫の持ち方から物流を考えていきたいと思っています。

── それが、御社の掲げる「消費財デマンドチェーン」という構想につながるのでしょうか。

はい。需要を起点に、在庫と物流を組み立てる構想です。三菱食品には、メーカーへの発注、顧客からの受注、在庫管理、物流に携わってきた人材がいます。BLPにも、その経験を持つ社員が多く在籍しています。一般的に、物流会社は与えられた物量をどう効率よく運ぶかを考えます。荷主企業は、どこに在庫を置き、いつ商品を仕入れるかを考える。私たちは長く、その両方に関わってきました。

この二つの視点をつなげられれば、物流コストを削減する話だけでは終わりません。欠品を減らす、販売機会を逃さない、必要以上の在庫を持たないといった、顧客の事業そのものに関わる提案ができます。まだ構想段階の部分は多くあります。ただ、物流をコストとして管理するだけではなく、事業の成果を生み出す機能にしていきたい。その方向へ進んでいます。

── 需要を見越して物流を組み立てるには、データ分析や自動化の技術も必要になりそうです。

需要予測については、三菱食品グループが持つデータや仕組みを活かしながら、在庫配置や物流計画へつなげる方法を検討しています。物流センター内では、商品の仕分け機や、パレットから段ボールを取り出すロボットの導入も進めています。まず一つの物流センターで試し、効果を確認したうえで、他の拠点へ広げる考えです。

自動化したい作業は、まだ多くあります。たとえば、商品をA地点からB地点へ運ぶ作業は、機械に置き換えやすそうに見えます。ただ、その前後を人が作業している場合、搬送だけを自動化しても、投資に見合う効果が出ないことがあります。新しい技術を使うことより、現場のどこに負荷があり、何を変えれば全体が良くなるのかを見つける方が先です。その判断には、やはり現場の経験が必要です。

── 将来にわたって商品を届け続けるために、物流の何を変えていく必要があるのでしょうか。

必要な商品を、予定された場所へ届け続けることが、物流の基本です。ただ、将来も今と同じ方法で届けられるとは限りません。世の中ではドライバーや作業者の不足が続くなか、人や車両を増やし続けるだけでは、物流は維持できません。だからこそ、どこに在庫を置くのか、どのように物流センターを運営するのか、どの車両をどう使うのかを、全体で考える必要があります。その結果、欠品が減り、販売機会が増え、顧客の事業が安定するのであれば、物流は単なる”コスト”ではなくなります。私たちが目指しているのは、安く運ぶ会社ではありません。商品が届き続ける仕組みをつくり、その仕組みによって顧客の事業を支える会社です。

異なる経験が、物流の次のかたちをつくる

── 分社化によって、社員の仕事の仕方にも変化が生まれていますか。

一番大きいのは、自分たちで顧客を見つけ、仕事を生みだす必要が出てきたことです。三菱食品の物流部門にいた頃は、任された物流を安定して動かし、品質を高め、コストを管理することが中心でした。一方、BLPは独立した事業会社ですから、自分たちの機能を顧客へ説明し、対価をいただくための営業活動を行う必要があります。

私が全国を回って社員と対話したとき、「営業と言われても、何から始めればよいか分からない」という声がかなりありました。考えてみれば当然です。これまで営業を仕事にしてこなかった社員に、状況が変わったからすぐに売ってほしいと言っても、簡単にはいきません。そこで、社内の人財で営業を長く経験したシニアの方を講師にした研修を実施しました。また、社内の営業会議では、各地域の提案好事例も共有しています。一番効果があるのは、やはり成功体験です。小さな案件でも、自分たちの提案が評価され、仕事になる。別の地域の事例を知ると、「自分たちにもできるのではないか」という意識が生まれます。少しずつですが、変化は出てきています。

── これから事業を広げるうえで、どのような経験を持つ人に加わってほしいと考えていますか。

物流センターで工程や人を管理してきた方、倉庫で商品の流れを見てきた方、顧客や関係者の間に立って仕事を進めてきた方。そうした経験は、いずれも活かせます。BLPの社員だけで、物流センターのすべてを動かしているわけではありません。規模の大きな物流センターでも、BLP社員の他に、実際の作業には多くの物流パートナー企業の方が携わっています。立場が違えば、考え方も違います。こちらの都合だけを通せば、どこかに無理が出ます。相手の話を聞き、数字も確認しながら、双方が続けられる方法を探す。そうした調整ができる人は、現場でも本社でも力を発揮できます。

物流の経験に加え、これまでとは異なる業界や会社で得た考え方も持ち込んでほしいですね。食品以外の消費財や、新しいサービスに取り組むには、同じ経験を持つ人だけでは発想が広がりません。

── 入社後は、どのように経験を広げていくのでしょうか。

まずはBLPの現場を知ってもらいます。物流経験者であっても、会社によって物流センターの動かし方や、パートナー企業との関係は異なります。その後は、物流センター運営を深める道もあれば、本社で営業やコンサルティングに携わる道もあります。現場から本社へ移る社員もいますし、本社で経験を積んでから、再び現場で改善に携わる社員もいます。全員に同じキャリアを求める考えはありません。本人の希望を確認しながら、どの経験を積むべきかを考えます。現在は、必要な知識やスキルを可視化する仕組みも整えているところです。

── 働く地域についても、柔軟に選べる制度があるそうですね。

BLPでは、47都道府県を対象にしたエリア別採用を行っています。物流の仕事を続けたいと思っていても、全国転勤が難しく、転職をためらう方がいることは以前から分かっていました。そこで、希望する地域で働き続けるエリア勤務と、全国で経験を積む働き方を用意しています。入社後、ライフステージやキャリアの希望が変われば、エリア勤務から全国勤務へ移ることも、全国勤務から地域を限定することも可能です。働く場所を固定し続けるか、全国へ広げるかを、入社時に決め切る必要はありません。生活の変化に合わせて選び直せることも、長く物流の仕事を続けてもらうために大切だと考えています。

── 最後に、転職を検討している方へメッセージをお願いします。

BLPには、三菱食品グループが長年築いてきた物流基盤があります。多くの食品メーカーや小売企業との接点があり、全国で日々商品が動いています。新しいサービスを試す際にも、実際の物流センターや輸配送網を使える。これは大きな強みです。その一方で、会社としてはまだ創業したばかりです。食品以外の物流も、データを使った在庫配置も、これから形にしていく段階です。三菱食品から移ってきた社員にとっても、経験したことのない領域は多くあります。新しいことをやりたいという提案に、最初から「NO」と言う会社にはしたくありません。リスクや効果はもちろん考えますが、まずはどうすれば実現できるかを検討する。これまでの経験を活かしていただきながら、新しい領域にも果敢にチャレンジし、これからのBLPを一緒につくっていただきたいと思っています。