「コンピテンシー」という言葉は、主に評価や採用など人事領域で活用されるようになってきており、耳にする機会も増えているのではないでしょうか。しかしその具体的な意味や内容は、まだ正確に理解できていない人も多いのではないでしょうか。この記事では「コンピテンシー」の意味やハイパフォーマーの行動特性、評価のポイント、さらにこの概念をモデル化して活用する「コンピテンシーモデル」についても解説します。

コンピテンシーとは

「コンピテンシー」とは、職務や役割において期待される成果を安定的に発揮する高業績者(ハイパフォーマー)が、共通して持っている知識や技術、能力などの行動特性を指します。行動や思考パターンを分析して模倣することで、高業績者と同様の高い成果につなげられるという考え方です。
成果に結びつく行動基準が具体化されることから、さまざまな場面で活用されるようになっています。

コンピテンシーが誕生した背景

コンピテンシーという言葉が注目されたきっかけは、ハーバード大学のマクレランド教授が1970年代前半に行った調査の結果です。

アメリカ国務省の職員採用において、選考基準としていた採用時の学歴や知能テストの成績と、その後の実績との相関関係を調査したところ、そこにはさほど相関性はなく、高い業績を上げる人には、思考パターンや性格などとも結びついた共通の行動特性があることが明らかになりました。
ここから、コンピテンシーは「高業績をもたらすことができる個人の行動特性」を意味する概念として体系化が進められ、その特性を共有、活用することが、従業員の行動の質や生産性を向上するための有効な手段の一つとして注目されるようになりました。

コンピテンシーの使い方

コンピテンシーの使い方として、一般的なのは人事制度における評価での活用です。またコンピテンシーは成果につながるノウハウであり、これを共有して従業員の能力開発や人材育成に活用することも行われています。
さらにコンピテンシーを採用基準の参考に用いることで、過去の行動実績による人材の見極めがしやすくなるため、採用面接の場面でも活用されることがあります。

人事制度や人材育成分野での活用

特に人事評価について、従来から「能力」を基準にすることが多いですが、この基準には保有能力や潜在能力など、必ずしも成果には結びつかないものも含まれていることがあります。そのため基準があいまいになりやすく、評価者によるぶれが起こりやすくなります。この評価基準に成果行動として抽出されたコンピテンシーを取り入れることで、顕在化した行動を評価することができ、評価のぶれを少なくすることにつなげられます。

※人事評価に関しては、以下の記事をご参照ください

人事評価制度とは?種類や基準の作り方など、コツを詳しく解説

また人材育成分野においては、コンピテンシーによってモデルとなる思考や行動が明示、共有されることで、個人の目標設定が明確にできるなど、従業員の能力向上を促すことができます。

コンピテンシー評価のメリット・デメリット

コンピテンシー評価のメリット

コンピテンシー評価を行うことのメリットは、会社から従業員への行動期待が明確になることで、評価結果に対する従業員の納得性の向上が期待できることです。

また従業員一人一人の目標設定が行いやすくなり、それぞれの能力や生産性向上の指針を示すことができます。
採用の場面では、自社にとって優秀な人材の特性が把握できることで、自社の要件に合った人材の見極めがしやすくなり、入社後のミスマッチを減らす効果が見込めます。

コンピテンシー評価のデメリット

逆にコンピテンシー評価によるデメリットとして考えられるのは、共通する行動特性を示すために必要なコンピテンシーモデル(コンピテンシーの概念を実務で使うためにモデル化したもの)が、部署や職種によってそれぞれ異なる点です。コンピテンシーモデルを適切な内容で策定することの難易度が高いため、策定には多くの時間と労力が必要になります。

またコンピテンシーモデルは環境変化によって内容も変わっていくため、状況に応じた見直しが必要です。こういった対応が適切に行われない場合は、モデルとする行動特性が陳腐化してしまい、本来評価されるべき行動が評価につながらなくなることや、社員にとって評価基準がわかりにくくなることで不信感が増すなど、コンピテンシー評価が逆効果となってしまうことが懸念されます。
活用方法や適切な運用が可能かについては、十分に検討しておく必要があるでしょう。

コンピテンシー評価の5段階レベル

コンピテンシー評価は5段階のレベルに分かれており、各レベルのどの段階に関する行動を取っているかによって評価していきます。5段階のレベルは以下のとおりです。

レベル1.受動行動

「受動行動」は、誰かの指示通りにのみ行動する姿勢を指します。指示通りの行動のみに終始するため、行動が場当たり的で一貫性がないように見える場合もあり、主体性に欠けているという評価になりやすいです。

レベル2.通常行動

「通常行動」は、同じ状況であれば誰でも同じことをするというマニュアル的な行動で、決められた以上のことを行うアイデアや工夫はなく、やるべきことをやるべきときに行う、決められたことをそのまま行う、普通レベルの評価となります。

レベル3.能動・主体行動

「能動・主体行動」とは、目的に合致した行動を明確な意図や判断、理由によって選択した主体的な行動ができることを指します。

決められたルールの中で、自分なりに行動を工夫するような主体性が評価されます。

レベル4.創造・課題解決行動

「創造・課題解決行動」は、ただ条件や状況に合わせるだけでなく、自らが主体的な工夫による対応方法を考え、周囲に働きかけをして現状を変化、改善しようという行動を指します。
PDCAサイクルを回して自主的に提案を行うなど、今まで以上の成果を出せるように環境自体を変えていくようなアプローチ、目標達成のために状況を変えるような行動ができるかという点が評価されます。

レベル5.パラダイム変換行動

「パラダイム変換行動」とは、既成概念にとらわれず、新たな発想から周囲の状況をまったく異なるものに変えるような行動をし、その行動により周囲からも認められることを指します。誰でも認識できるような明確な状況変化がなかったとしても、問題意識を持って新しい状況を構想することが求められます。過去になかった状況を新しく創造する行動やイノベーション創出、さらに周囲に好ましい影響を与えるようなリーダーシップも評価されます。

レベル4以上の人材は、一般的にはハイパフォーマーと位置付けられます。高い成果を継続的に生み出して、会社業績への貢献が期待できる希少で価値の高い人材といえるでしょう。

コンピテンシーの導入方法と活用ポイント

コンピテンシーを導入するためには、「コンピテンシーモデル」の策定が必要になります。

このモデルには、以下のような3つの型があります。

実在型モデル

組織内で実際に活躍して成果を上げているハイパフォーマーをモデルにする手法です。実在する人物をモデルにするため、現実に即した実用性が高いモデルが作成しやすいとされます。

一方、ほかの人では再現性に欠けるなど、個人特性に偏った内容が抽出されてしまうことがあるので注意が必要です。

理想型モデル

企業が求める理想の人材像を策定し、その内容に基づいて行動特性を抽出していく手法です。組織内にハイパフォーマーが実在しないような場合に有効ですが、理想を求めすぎて、現実的な内容でなくなってしまうことがある点に注意が必要です。

ハイブリッド型モデル

実在型と理想型の長所を組み合わせたモデルを指します。企業理念などにつながる理想と、過去の成果行動の実績をバランスよく組み合わせることで、理想と現実を両立した実用性が高いモデルを策定することができます。
また、一般的なコンピテンシー導入までの手順は、以下のとおりとなります。

①ハイパフォーマーの調査・インタビューの実施

組織内のハイパフォーマーへのインタビューを行い、成果につながっている行動特性を抽出していきます。本人以外のほかの社員へのヒアリングや業務状況の観察などを行い、ほかの社員との行動特性の違いを確認していくことも良いでしょう。

②行動特性からコンピテンシー項目を抽出

調査やインタビューを通じて集めた行動特性から、コンピテンシー項目を抽出して、モデルを作成していきます。抽象的な内容では、ほかの社員と共有ができないなど活用が難しくなってしまうので、できるだけ具体的な内容で表現し、回数や頻度などがパフォーマンスに影響する場合は、その数値も詳細に設定します。

③企業理念やビジョンとのすり合わせ

抽出したコンピテンシー項目を、企業としての理念や将来像、ビジョンなどとすり合わせて、理想と現実の間に乖離が起こらないように調整を行います。

④コンピテンシー項目のレベル設定

確定したコンピテンシー項目について、どの程度まで満たしているかを確認できるように、項目ごとのレベル設定を行います。日頃の業務状況や社員の行動の様子などから、自社に合った内容でのレベル分けを考慮しましょう。

⑤内容を共有、活用する

策定したコンピテンシーモデルをもとにして、各社員の目標設定や評価、人材育成上の課題設定や達成度評価などに活用します。

なお、下記の「コンピテンシーの定義」のように、汎用的に活用できるものが公開されているので、行動特性に抽出や整理など、モデルを策定する際に参考にしてみると良いでしょう。

出所:Spencer&Spencer(1993年)

コンピテンシーを活用する際の注意点

コンピテンシーによってモデルとなる行動を共有することは、評価や人材育成での効果が期待できますが、コンピテンシーも決して万能ではありません。

コンピテンシーはあくまでも仕事で確実に成果を上げられる行動であり、ともすれば表面的な行動だけにとらわれがちになります。

ハイパフォーマーの行動の裏には、行動の動機やマインドがあり、表面的な行動だけを真似しても、すべての人が同じような結果を得られるとは限りません。
そのためには見えやすい成果や行動だけに注目するのではなく、ハイパフォーマーがどのような動機や価値観を持って行動しているのかという内面までを理解する必要があります。コンピテンシーに示された表面的な行動だけでは、十分な結果に結びつかない場合があることを認識しておきましょう。

コンピテンシーと似た用語とその違い

「コンピテンシー」には、似たニュアンスを持つ言葉がいくつかあります。

ここでは 「スキル」「コア・コンピタンス」「アビリティ」について、その違いを確認しておきます。

スキル

スキルとは、個人が保有している能力や技術、技能を指しますが、スキルが能力や技能自体を指すのに対して、コンピテンシーはそれらを発揮する力を指します。能力や技術を持っているだけでなく、それを発揮するための具体的な行動をしているかどうかという点が、スキルとコンピテンシーの違いになります。

コア・コンピタンス

コア・コンピタンスとは、企業の持つ技術や能力、特徴をいい、商品開発力や市場競争力などの組織的な強みが例として挙げられます。
コア・コンピタンスが企業などの組織を対象としているのに対して、コンピテンシーは個人を対象としている点が異なっています。
組織が価値提供できる力がコア・コンピタンス、個人が企業に成果をもたらす力がコンピテンシーと区別するとよいでしょう。

アビリティ

アビリティとは、ある特定分野における力量や能力をいい、ここには持って生まれた先天的な能力だけでなく、努力して身につけた後天的な能力も含まれます。またその内容は、スキルほど高度なものは求められていません。
コンピテンシーとの違いは、スキルの場合と同じく、能力を発揮するための行動が伴っているかという点です。能力自体を指すのがアビリティ、それを発揮する力がコンピテンシーとなります。

ここまで見てきたとおり、成果を生み出す行動に注目した「コンピテンシー」は、評価や人材育成、採用などのさまざまな場面で活用することができます。
組織運営の中での人材活用を有効に進めるために、コンピテンシーの導入を検討してみてはいかがでしょうか。

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